Warum Kreativität schon bei der Problemdefinition beginnt

Alessandro Panella

Alessandro Panella

Managing Director, Serviceplan Consulting Group

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Sehr oft kriegen Mitarbeiter folgenden Spruch von Ihrem Chef zu hören: „Kommen Sie nicht mit einem Problem zu mir, sondern mit einer Lösung!“ Wie erfrischend wäre es, wenn der Chef auf einmal sagen würde: „Kommen Sie nicht mit einer Lösung zu mir, sondern überlegen Sie sich, ob es nicht ein besseres Problem zu lösen gibt.“

In einer Welt, in der wir alle eifrig nach Lösungen suchen, und diese so schnell und effektiv wie möglich umsetzen möchten, klingt eine solche Aussage erst mal befremdlich. Albert Einstein hätte dafür größtes Verständnis, denn er hat mal selber gesagt: „Wenn ich eine Stunde hätte, um ein Problem zu lösen und mein Leben wäre von der Lösung abhängig, würde ich die ersten 55 Minuten damit verbringen die richtige Frage zu formulieren. Denn wenn ich die richtige Frage formuliere, kann ich das Problem in fünf Minuten lösen.“

Agenturen sollten dieses Zitat viel öfter beherzigen. Warum? Denn wenn wir uns am Anfang eines Projektes mehr Zeit nehmen, um das richtige Problem zu identifizieren (gemeinsam mit unseren Kunden) und bei der Problemfomulierung genau so leidenschaftlich sind wie bei der Lösungsentwicklung, dann würden wir nicht nur schneller zu einer Lösung kommen, sondern auch zu mehreren, besseren und innovativeren Lösungen.

Die folgenden zwei Beispiele illustrieren dieses Prinzip auf sehr einfache Art und Weise:

Wenn ich Sie frage, was die Summe von 5 + 5 ist, gibt es nur eine mögliche Antwort. Wenn ich Sie aber frage, welche zwei Zahlen auf 10 addieren, gibt es eine unbegrenzte Zahl an Lösungen. Beide Fragen basieren auf einer einfachen Addition und unterscheiden sich aber nur in der Art & Weise, wie die Aufgabe formuliert wird – ein einfaches Beispiel für „reframing the problem“.

Nicht vom Ende her denken

Das zweite Beispiel zeigt, wie „problem reframing“ zu innovativeren Lösungen führt, weil man sich nicht mit der Lösung des „offensichtlichen“ Problems auseinandersetzt. In seinem Artikel „Are you solving the right problem“ schildert Thomas Wedell-Wedellsborg folgende Situation: Stellen Sie sich vor, Sie sind der Eigentümer eines Bürogebäudes und die Mieter beschweren sich über den alten und vor allem langsamen Aufzug und die damit verbundenen Wartezeiten. Die meisten von uns würden in einer solchen Situation direkt in Lösungen denken: ein neuer Aufzug muss her oder der Motor muss ausgetauscht werden. Dieser lösungsorientierte Ansatz beruht darauf, dass ein zu langsamer Aufzug das Problem ist:

Wenn man Gebäude-Manager mit dem gleichen Problem konfrontiert, dann schlagen sie etwas komplett anderes vor: Spiegel sollten im Aufzug aufgehängt werden. Warum Spiegel? Weil Verhaltensstudien beweisen, dass Menschen die Zeit vergessen, wenn man ihnen was Tolles und Spannendes zu beobachten gibt: sich selbst!

Das Besondere an der „Spiegel-Lösung“ ist, dass sie keine direkte Antwort auf das ursprüngliche Problem ist, denn sie macht den Aufzug kein bisschen schneller. Was diese Lösung tut, ist das Problem ganz anders zu betrachten und neu zu definieren („reframing“).

Rory Sutherland (Vice-Chairman von Ogilvy UK) gibt uns in seinem humorvollen TED-Beitrag ein weiteres und inspirierendes Beispiel von „problem reframing“. Er hinterfragt die milliardenschweren Investitionen für den Bau des Eurostar-Tunnels. Seine These: Anstatt mehrere Milliarden auszugeben, um einen Tunnel unter dem atlantischen Ozean zu bauen der die Reise verkürzt, hätte man das Geld viel effizienter investieren können und Passagieren das ultimative Unterhaltungsprogramm an Board zu bieten und jede Zugreise damit zum unvergesslichen Erlebnis machen.

Dass „problem reframing“ nicht nur zu kreativeren und effizienteren Lösungen führen kann, sondern auch signifikant zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens beitragen kann, zeigt die „Try something new today“ Kampagne vom englischen Lebensmittelhändler Sainsbury‘s. Als Justin King die Rolle des CEOs im Jahr 2004 übernahm, befand sich Sainsbury’s in einer schwierigen Situation. Asda hatte gerade Sainsbury’s von Platz 2 verdrängt, der Umsatz war rückgängig und Sainsbury’s war auch teurer als sein direkter Wettbewerb. Um sich als neuer CEO zu behaupten und den Turn-Around zu schaffen, muss der Umsatz innerhalb der nächsten drei Jahre um 2,5 Milliarden £ gesteigert werden. Kein leichtes Unterfangen wie die BBC es damals betitelte: „Sainsbury’s Chief Executive, Justin King, has been given one of the toughest jobs in British retailing – turning around the trouble supermarket chain”.

Das “reframing” des Problems wurde zum Herzstück des Turn-Arounds und des neuen Sainsbury’s Marketing –und Kommunikationsprogramms. Anstatt sich auf Neukundenakquise zu fokussieren, entschied sich die Agentur und das Management von Sainsbury’s dafür, den durchschnittlichen Bonwert von Bestandskunden zu erhöhen. Der Insight, der zu dieser strategisch wichtigen Entscheidung führte, lieferte eine so einfache wie auch bemerkenswerte Analyse des Umsatz-Zieles:

2,5 Milliarden £ an zusätzlichen Umsatz über die nächsten drei Jahre klingt nach einer gigantischen Summe und wirkt für die Entwicklung einer kreativen Lösung erst mal wenig inspirierend. Aber wenn man weiß, dass Sainsbury’s täglich 14 Mio. Besucher hat, und diese Zahl über drei Jahre hochrechnet, findet man heraus, dass das Umsatzziel erreicht werden könnte, wenn jeder Sainsbury’s Kunde in den nächsten drei Jahren 1,14 £ mehr pro Besuch ausgibt!

Dieses Reframing stellte die Rolle der Kommunikation (und das Briefing) auf den Kopf:
Von: Die Kommunikation muss helfen einen zusätzlichen Umsatz in Höhe von 2,5 Milliarden £ zu generieren.
Zu: Bestandskunden dazu zu bewegen ein bisschen mehr bei jedem Sainsbury’s Besuch auszugeben.

Do not take the brief, make the brief

Und somit war auch die Idee „Try something new today“ geboren. Eine Idee, die weit mehr als die Kommunikation von Sainsbury’s revolutionierte: nicht nur Kommunikation und den POS-Auftritt sollten Menschen anregen, etwas Neues zu probieren, sondern „Try something new today“ wurde auch benutzt, um die Unternehmenskultur von Sainsbury’s zu verändern. Ein unternehmensweites Programm rief Mitarbeiter auf, Vorschläge zu machen über Prozesse, die verändert oder verbessert werden sollten. „Try something new“ wurde so zu einem der sechs „Leadership Prinzipien“ für Filialmanager.

Dank dieses Reframings wurde das Umsatzziel drei Monate früher erreicht als geplant. Sainsbury’s Umsatz wuchs zehn Quartale in Folge und der Gewinn konnte während der Kampagne um 475 Mio. £ gesteigert werden (Quelle: IPA Sainsbury’s – How an idea helped make Sainsbury’s great again).

Der Sainsbury’s Case demonstriert auf beeindruckende Art und Weise zu welchen Ergebnissen ein erfolgreiches Reframing führen kann und liefert auch eine wichtige Erkenntnis, die wir als Agentur und strategische Berater beherzigen sollten: „Don’t take the brief, make the brief“.

Es lohnt sich, gemeinsam mit unseren Kunden, das Problem solange zu hinterfragen, bis man ein „besseres Problem“ identifiziert hat – anstatt sich sofort auf die Suche nach der richtigen Lösung zu machen.

Dieser Beitrag erschien in der Print-Ausgabe von W&V.

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