Die Lebensfreude der Mitarbeiter gehört zu den wichtigsten wirtschaftlichen Werten

Die Lebensfreude der Mitarbeiter ist das Elixier für Unternehmenserfolg

Wie oft haben wir das schon gehört: „Die Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital!“ Mal ehrlich: Meist blieb es bei diesen schönen Worten, nicht wahr? Für unsere Zukunft gelten sie jedoch uneingeschränkt, nur dann klappt der Wandel. Deshalb müssen wir den Mitarbeitern mehr zentrale Verantwortung im Unternehmensmanagement geben.

Bei Serviceplan in München gibt es neuerdings ein Atelier, das „Brienner Above“. Dort können sich unsere Mitarbeiter austoben, mit Öl- und Acrylfarben, Buntstiften, Leinwänden oder an der Nähmaschine. Bedingung: Dass sie dort etwas völlig anderes produzieren als in ihrer täglichen Arbeit. In aller Ruhe sollen sie neue Ideen verwirklichen, ohne Ziele und Leistungskennzahlen im Nacken.

Das Besondere ist nicht das Atelier also solches, sondern: Es wurde von einem Mitarbeiter konzipiert und gegründet und auch verantwortet: Michael „Mais“ Sundermann, Head of Design unserer Agentur Plan.Net Pulse. „Kreative müssen ab und zu ihren Alltag verlassen und Neues versuchen, um besser zu werden“, so seine Überzeugung.

Kleine Fluchten aus dem Agenturtrott

Warum wir Michaels Idee unterstützt haben? Zum einen weil wir natürlich Interesse daran haben, dass unsere Mitarbeiter stetig besser werden. Wenn dazu kleine Fluchten aus dem Agenturtrott nötig sind – bitteschön, dann bieten wir diese. Zum anderen wollen wir, dass sich alle Arbeitnehmer bei Serviceplan wohl fühlen und gerne bei uns bleiben.

Dass wir auf dem richtigen Weg sind, zeigt die Fluktuationsrate: Sie sank in den vergangenen zwei Jahren um zwei und drei Prozent. Wäre die Motivation unserer Mitarbeiter nicht herausragend, hätten wir in den vergangenen zwei Geschäftsjahren gewiss kein Umsatzplus von 12 (14/15) und 14 Prozent (16/17) erwirtschaftet. Auch die Kundenzufriedenheit, die wir jährlich abfragen, bleibt konstant auf überdurchschnittlichem Niveau. Sind die Mitarbeiter glücklich, profitieren alle Beteiligten.

Wer gern Verantwortung übernimmt

Das Atelier ist ein Beispiel für unsere neue Unternehmensphilosophie, wir nennen sie „Ownership“: Wir ermuntern Mitarbeiter, mit neuen Ideen unser Unternehmen mitzugestalten und gemeinsam auf die Zukunft vorzubereiten. Dazu brauchen wir Kollegen, die sich als Entrepreneure verstehen und gerne Verantwortung übernehmen. Dieser neue Arbeitsstil – dafür hat sich der Begriff New Work http://www.zukunftsinstitut.de/mtglossar/new-work-glossar/ etabliert – ist unserer Überzeugung nach entscheidend für das Gelingen der digitalen Transformation und darüber hinaus.

New Work und Digitalisierung – das sind zwei Seiten einer Medaille. Nur wenn beides funktioniert, kann ein Unternehmen schnell und flexibel auf die immer rasanter werdenden Anforderungen der Märkte reagieren.

Im Grunde wollen alle das Gleiche

Darum managen wir den Unternehmenswandel nicht (nur) von der Chefetage aus, sondern auch in der Belegschaft. Das hat schon allein deshalb Sinn, weil es frappierende Gemeinsamkeiten gibt zwischen den Zielen Serviceplans und den Wünschen vieler (vor allem jüngerer) Arbeitnehmer. Im Grunde wollen beide Seiten das Gleiche: Flexibilität, ständiges Lernen und eine anregende Kommunikation.

Wieso also sollten wir nicht gemeinsam anpacken? Warum sollten wir unser Unternehmen nicht gemeinsam gestalten, Mitarbeiter wie Management? HR ist dabei ideal, um diesen Austausch zu moderieren.

Die alten Lockmittel ziehen nicht mehr, die alten starren Regeln nerven

Sehen wir uns die Wünsche der Arbeitnehmer einmal genauer an, sie sind mittlerweile gut erforscht. Vor allem junge Generationen (Y, Z, Digital Natives, Millenials oder wie auch immer sie genannt werden) haben keine Lust auf rigide Arbeitsregeln – zum Beispiel pünktliches Erscheinen am Morgen, Anwesenheitspflicht während des Arbeitens, Nebenjobverbot, maximal drei Wochen Urlaub am Stück. Altbewährte Lockmittel wie gutes Gehalt, Firmenauto, Karriere und Kantine wirken weniger als früher.

Stattdessen wollen sie Jobs, in denen sie sich selbst verwirklichen können und nicht zur immer gleichen Zeit am immer gleichen Schreibtisch Platz nehmen müssen. Sie wünschen einen gleichberechtigten Austausch. Sie wollen, dass auch Chefs ansprechbar sind – und keine Scheu haben vor ausgiebigen Diskussionen, in denen die eine oder andere heilige Kuh geschlachtet wird.

Sie finden diese Ansprüche unverschämt? Wir sind da anderer Meinung: Wir sehen sie als wertvolle Quelle der Inspiration, um den Wandel erfolgreich zu meistern.

Gute Ergebnisse bei kununu und Cafeteria-Sprechstunde mit dem Personalchef

Es gibt also triftige Gründe dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter nicht nur zufrieden, sondern glücklich und inspiriert sind. Deshalb ermitteln wir dreimal jährlich in 60 Firmen unserer Gruppe die „Colleague Satisfaction“: Dieser Wert liegt aktuell bei 72 Prozent, darauf sind wir stolz.
Auf dem Bewertungsportal kununu https://www.kununu.com/de/serviceplan-gruppe haben wir mit über 3,5 von fünf Sternen ein gutes Ergebnis, die Azubis loben uns sogar mit einer 4,15. Um mit den Mitarbeitern im Gespräch zu bleiben, sitzt unser Personalchef Winfried Bergmann zwei bis dreimal pro Woche ab 7.30 Uhr morgens in der Münchener Serviceplan Cafeteria; wer Fragen hat, Sorgen oder Vorschläge teilen will, setzt sich einfach dazu. Wer hingegen lieber anonym bleibt, kann zum Beispiel die Beschwerdestelle im Intranet nutzen, diese Briefe werden direkt und diskret vom Winfried Bergmann beantwortet.

Inzwischen haben wir eine große Strecke der Transformation zurückgelegt. So sieht das Arbeiten bei Serviceplan mittlerweile aus:

Flexible Arbeitszeiten statt 40-Stunden-Dogma: Mitarbeiter können ihre Arbeitspensum recht flexibel wählen. Zwar müssen sie sich frühzeitig mit dem Management besprechen, etwa wenn sie von einem Vollzeit- in einen Dreitages-Job wechseln wollen. Aber prinzipiell bieten wir an, die Arbeitszeit den Lebensphasen flexibel anzupassen.
Mobilität statt Stechuhr: Ob Mobile Office, Brainstorming im Park oder ein mehrtägiger Workshop auf einer Almhütte – das alles unterstützen wir. Bei uns muss keiner 40 Stunden am Schreibtisch ausharren.

Nebenberuf statt Erholungspflicht: Viele unserer Mitarbeiter gehen neben ihrer Arbeit bei uns weiteren Interessen nach, haben einen Zweit- oder Drittjob. Das ist kein Problem, sofern das vom jeweiligen Geschäftsführer genehmigt und vertraglich fixiert wird. Wir verstehen weitere Jobs als Indiz für überdurchschnittliches Engagement, starken Willen und Verantwortungsbewusstsein – Charakterstärken also, die wir brauchen.

Sabbatical statt Kündigung: Wenn jemand mehr Zeit braucht als drei Wochen Urlaub, finden wir eine Lösung. Eine etwas längere Auszeit ist allemal besser, als einen wertvollen Mitarbeiter zu verlieren.

Ausbilden statt feuern: In Zeiten akuten Arbeitnehmermangels ist es sinnvoll, fachlich schwächere Mitarbeiter nicht zu kündigen, sondern intensiver zu begleiten und auszubilden.

Lernen statt Routine: Unsere Mitarbeiter kommen in immer neuen Teams zusammen, sie lernen ständig dazu, entwickeln sich kontinuierlich weiter. Außerdem profitieren sie von einem großen Ausbildungs- und Weiterbildungsprogramm: Pro Jahr veranstalten wir rund 65 Seminare und Impulsvorträge zu Themen wie Führung, Präsentationen, Kreativtechniken, digitale Tools, , Kundenbindung, Zeitmanagement oder Ressourcenplanung. Außerdem unterstützen wir 15 Mitarbeiter pro Jahr beim Studium an der Steinbeis-Universität (wir übernehmen mindestens 50 Prozent der Kosten).

Events statt Rundschreiben: Ein partnerschaftlicher Umgang braucht persönliche, intensive Kommunikationsformen. Was brächte eine Rundmail voller neuer Direktiven, die keiner versteht? Workshops, Meetings und Gespräche sind immer vorzuziehen. Gerne auch zwischen Tür und Angel ¬ deshalb sind bei uns alle Bürotüren immer geöffnet.

Wir bieten also jede Menge Flexibilität und Freiraum. Das bedeutet aber nicht, dass es keine Verbindlichkeiten gibt. Wir fordern im Gegenzug Leistung, Lernbereitschaft und Kritikfähigkeit. Und wir erwarten, dass sich jeder als Markenbotschafter Serviceplans versteht und in dieser Funktion sein Bestes gibt, online und offline.

Um den Charakter von Serviceplan für alle verständlich zu machen, entwickelte unsere Personalabteilung eine Arbeitgebermarke. Jeder neue Mitarbeiter lernt die Employer Brand am ersten Arbeitstag, dem Onboarding-Tag, kennen, erfährt Wissenswertes über die Geschichte von Serviceplan und welche Markenwerte das Arbeiten bei uns prägen. Die Marke ist der Rahmen, innerhalb dessen die Mitarbeiter handeln können. Gewissermaßen ersetzt sie die hierarchischen Strukturen, die wir immer weniger brauchen – weil die Verantwortung für den Unternehmenserfolg künftig auf vielen Schultern liegt.

Lieben Sie Verantwortung?

Einer der wichtigsten Markenwerte Serviceplans heißt deshalb „Ownership“. Wir unterstützen Mitarbeiter, die mit guten Ideen, Talent und Freude an Verantwortung etwas Eigenes aufbauen wollen. Wie Michael und sein Atelier. Oder die Personal-Managerin Julia Vogginger, die ihren Kollegen während der Arbeitszeit kostenlosen Yoga-Unterricht in der Pause erteilt. Wir fördern Projekte, die unsere Arbeitsprozesse und -qualität optimieren, die Gesundheit verbessern oder Entwicklungen des Marktes nutzbar machen.

Lektion gelernt: Nicht ständig den Mitarbeitern auf die Finger zu schauen

Diese neue Art des Arbeitens hat natürlich auch Konsequenzen für das Management, etwa für die mittlere Führungsebene: In Trainings lernen die Kollegen, dass sie ihren Mitarbeitern nicht ständig auf die Finger schauen sollen. Sie müssen lernen, jedem einzelnen Vertrauen zu schenken und seine Entwicklung zu fördern. Sie lernen, wie sie „top down“ und „bottom up“ kommunizieren. So wirkt das mittlere Management wie ein Katalysator guter Ideen und Innovationen – in beide Richtungen.

Und die Führungsspitze? Ihre Aufgabe ist es wie jeher, die Unternehmensziele im Auge zu behalten. Zudem muss sie dafür sorgen, dass die Kraftquellen des Erfolgs nicht versiegen: die Lebensfreude der Mitarbeiter, exzellente Kommunikation, Top-Qualität durch ständigen Wissensaufbau. Sie muss störende Faktoren wie Silodenke, Herrschaftswissen und Grabenkämpfe – alles Relikte der hierarchischen Vergangenheit – aus dem Weg räumen.

Die Lebensfreude der Mitarbeiter gehört zu den wichtigsten witschaftlichen Werten

Was haben wir während unseres bisherigen Weges durch die Transformation gelernt? Dass die Lebensfreude der Mitarbeiter zu den wichtigsten wirtschaftlich relevanten Werten gehört. Sie ist die Kraftquelle großartiger Leistungen und Innovationen. Sind die Arbeitnehmer glücklich, geben sie ein Vielfaches zurück an Loyalität, Einfallsreichtum und Leistungsbereitschaft. Dazu gibt es vor allem eines zu tun: Wir müssen die seit Jahrzehnten überstrapazierte Floskel „Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital“ endlich mit Leben füllen.

 

Dieser Beitrag erschien zuerst im WiWo Blog.

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